Führung zwischen Privileg und Bürde

Aktualisiert: März 14


Fähige Mitarbeiter erkennt man schnell. Sie leisten fachlich gute Arbeit. Sind kompetent, fleißig, machen Überstunden und sind beflissen, gesetzte Ziele zu erreichen. Kommt noch Ehrgeiz hinzu, entsteht der Wunsch nach beruflichem Fortkommen. Oft kommt dann die "Beförderungs-Karotte" ins Spiel. Führung als Allzweckwaffe zur Motivation. Karriere und Macht. Geld und Privilegien. Wer wünscht sich das nicht?


Leider bleibt dieser Wunsch oft ohne mögliche Alternativen. Noch immer sind Aufstieg und Fortkommen in Organisationen zum Großteil mit der Bereitschaft verbunden, Führungsverantwortung zu tragen. Doch ist Bereitschaft gleich Können?

Das Peter-Prinzip ist hierzu eine These von Laurence J. Peter, die aussagt, dass in ausreichend komplexen Hierarchien am Ende der Karriereleiter häufig Unfähige sitzen. Sie verlieren auf dem Weg nach oben ihre Fähigkeiten, so dass sie letztlich nicht mehr in der Lage dazu sind, ihre Aufgabe zu erfüllen.


In vielen Unternehmen spielt zudem das Zufallsprinzip eine Rolle. Oft kommen Menschen zur Führung wie Lottospieler zu ihren Millionen, und dieser Umstand ist nicht immer ein Glücklicher. Werden Können und Wollen nicht ausreichend hinterfragt, landen am Ende Menschen in Führungspositionen, denen die neue Rolle nicht passt. Fachkarrieren als Beförderungsoption sind auch heute noch selten. Du musst Häuptling sein wollen, wenn der Aufstieg gelingen soll.


Dabei wird Menschen auf dem Aufstiegsweg häufig unterstellt, dass sie Personalführung ebenso gut meistern werden, wie ihre fachlichen Aufgaben. Und das sie diese wollen. Ein guter Spezialist muss jedoch nicht ebenso gut führen können und das gleiche gilt vice versa.


In der Praxis sind Tragödien dadurch vorprogrammiert, zumal die innerbetrieblichen Aufstiegskriterien meist an fachliche, maximal methodische Fähigkeiten geknüpft werden. Fleiß, Ergebnisse, Einsatz für das Unternehmen, Verkaufsabschlüsse, ein heller Moment im Chefbüro. Sicherlich nach bestem Wissen und Gewissen, denn was für das Unternehmen auf diese Art gut ist, kann für Mitarbeiter schließlich nicht schlecht sein.


Jedoch zeigt sich, dass Menschen ohne Führungsfreude den Job auch nicht gut machen.

Sie scheitern an ihrem Wollen. Ist die Führungsmotivation nicht vorhanden, fehlt es an Entschlossenheit oder Durchsetzungsstärke, am Ausdruck von Wertschätzung, an Souveränität oder der Mitarbeiterkommunikation. So kam und kommt es, dass in manchen Führungspositionen gute Fachleute sitzen, die zunehmend frustriert von ihrer Tätigkeit sind – zum Nachteil der Einzelnen und des Unternehmens. Dabei fällt es zumeist schwer, den eigenen Führungsfrust in Worte zu kleiden, denn oft schwankt er zwischen Privileg und Bürde.


In vielen Unternehmen werden dafür Führungstrainings und Entwicklungspfade belegt, die den Weg zum Leader erleichtern sollen. Menschen lernen situatives Führen, aktives Zuhören, Ziele setzen. Ihnen werden Abfolge und Inhalt von Mitarbeitergesprächen erläutert. Und sicher ergibt sich daraus der ein oder andere Aha-Moment.


Führungswille und -enthusiasmus lassen sich aber nicht antrainieren. Kein Coaching dieser Welt kann dieses Wunder vollbringen. Führung muss gewollt sein.

Denn die erlernten Methoden und Techniken versickern und dienen im Laufe der Jahre nur noch als Pseudo-Handwerkszeug, das in der Praxis verblasst. Die Leidenschaft für Menschen dagegen bleibt. Wer Freude daran hat und gerne führt, der geht in dieser Aufgabe und Verantwortung auf, nicht unter.

In der Regel bleiben Menschen in einmal übernommenen Führungsrollen. Unerheblich davon, ob sie diese wollen oder nicht, denn Führung auf Probe funktioniert nicht. Einmal erlangt, bleibt sie bestehen. Einzig ein Firmen-, vielleicht ein Vorgesetztenwechsel befreit denjenigen davon, der sie als Bürde trägt. So verwundert es auch nicht, dass eines der größten Unternehmensrisiken unfähige Führung ist. Kaum etwas anderes erzeugt derartig hohe Fluktuation, steigende Krankheitsquoten und vernichtendes Betriebsklima.


Führungswillen und -können kritisch zu hinterfragen, ehrliche Antworten ohne Repressalien darauf zuzulassen und Aufstiegsoptionen durch Fachkarrieren zu schaffen ist nicht nur wichtig. Es ist überfällig. Allein das Wissen darum ist noch keine Erkenntnis. Chancen zur Veränderung bedingen immer Konsequenz.


Sie liegen z. B. im innerbetrieblichen Umsetzen einer werteorientierten, diversifizierten Unternehmenskultur. Radikale Ideen für Veränderungen könnten dabei folgende sein:

  • Es werden wenige klare Führungswerte definiert und konsequent eingefordert.

  • Personalverantwortung darf tragen, wer diese Werte lebt. Andere nicht.

  • Allen KPI-getriebenen Parametern voran wird das Unternehmen an der definierten werteorientierten Führung ausgerichtet.

  • Zielvereinbarungen von Führungskräften werden ein Jahr lang ausschließlich über Führungsleistung und Zufriedenheit ihrer Teams bonifiziert.

  • Führungskräfte, deren 360 Grad Feedback häufiger als zwei Mal unbefriedigend ausfällt, werden konsequent ersetzt.

  • Vorgesetzte sprechen in jedem Jour Fix vornehmlich über ihre Hauptaufgabe: Die eigene Zufriedenheit, die ihrer Mitarbeiter und konkrete Vorschläge zur Verbesserung oder Innovation.

  • Mindestens zwei zahlengetriebene Quartalsmeetings entfallen und werden durch reine Führungs-/Personaltagungen ersetzt.

  • Es werden nur dann Boni ausgeschüttet, wenn die Mitarbeiterzufriedenheit bei mindestens 80 Prozent liegt.

  • Mitarbeiter partizipieren an ausgeschütteten (Ziel)Prämien ihrer jeweiligen Führungskraft.

Es liegt an den Entscheidern, sinnvolle oder sinnlose Führung zuzulassen oder zu unterbinden und den Unterschied zwischen beidem in ihren Unternehmen transparent zu machen. Sicher ist, dass die Konzentration auf eindimensionale Karrierepfade dem nachhaltigen Erfolg von Unternehmen nicht zuträglich ist und eher Stagnation statt Wachstum fördert.